La lecture de l’ouvrage de Mehdi Moussaïd, chercheur à l’institut Max-Planck de Berlin, spécialisé dans l’étude du comportement des foules et vulgarisateur scientifique sur la chaîne YouTube « Fouloscopie »¹, nous a inspiré le titre du film de Claude Lelouch, Tout ça pour ça. En effet, même si les propos de l’auteur présentent un certain intérêt, nous avons eu l’impression de tourner en rond. Et arrivés à l’épilogue, nous nous sommes demandé pourquoi il avait écrit 255 pages pour en arriver à conclure que, pour résoudre une problématique grâce à l’intelligence collective, on a besoin d’un chef… ou pas. Certes, nous ne sommes ni sociologues, ni statisticiens, ni mathématiciens : nous sommes peut-être dès lors passés à côté d’une partie du message du livre. Mais avec notre bagage de philologue, nous nous sommes s’est demandé pourquoi le propos de l’auteur ne pouvait pas tenir dans un simple article, ce qui lui aurait permis d’aller à l’essentiel en un moindre nombre de pages.

Mais trêve de « grommelage » : nous nous devons de vous expliquer le cheminement de l’auteur, dont certaines étapes s’avèrent quand même intéressantes. Mehdi Moussaïd, « décrypteur des sciences du collectif », se demande initialement comment un groupe d’individus peut s’organiser en vue d’un objectif commun : doit-il (ou pas) recourir à un chef ou le groupe peut-il s’auto-organiser ? L’auteur consacre tout son livre à la préparation et à la pratique de l’intelligence collective qui nécessite de la méthode et de la rigueur. Pour ce faire, il mobilise les principes de la psychologie sociale et des sciences cognitives. Et il imagine rassembler cent cobayes, des individus emblématiques de la société dans laquelle ils vivent, dans un même lieu pendant un temps donné afin d’affronter ensemble six épreuves successives intitulées « résoudre », « mettre nos connaissances en commun », « prédire avec justesse », « développer une pensée stratégique », « chercher ensemble » et « réussir à se mettre d’accord ». Il décrit minutieusement (un peu trop à nos yeux) les réactions de certains de ces cobayes lorsqu’ils sont confrontés à chaque épreuve.

L’étude de la problématique s’ouvre sur la loi des grands nombres élaborée en 1837 et qui est représentative de l’intelligence humaine. L’auteur imagine comment les cent membres du groupe s’organisent pour résoudre les problèmes posés. La description de ces épreuves permet à l’auteur de présenter toute une série de techniques : le test de Raven qui permet de mesurer les capacités de raisonnement d’individus ; le fameux quotient intellectuel (QI) ; le recours au vote de l’ensemble des membres du groupe ou le fait de confier la résolution du problème à un spécialiste présent ; la méthode de méta-majorité qui utilise les réponses majoritaires ; l’homophilie qui désigne la tendance des individus à se lier, à s’associer et à sympathiser avec des personnes qui leur ressemblent ou à l’inverse, la conflictualité qui peut prendre des proportions importantes ; la « starification » de certains individus ; les barrières invisibles qui transforment un groupe en deux clans : l’endogroupe (les « nous ») et l’exogroupe (les « eux ») ; la prédictibilité d’évènements (même le bon vieux Nostradamus est convoqué) ; les qualités requises pour être un bon prévisionniste ; le développement d’une pensée stratégique (avec plusieurs pages consacrées au jeu d’échecs). La liste n’est pas exhaustive.

Passé la description – souvent trop minutieuse à notre goût – de ces techniques, l’auteur aborde la manière d’organiser un groupe afin qu’il fonctionne : un chef est-il incontournable, au risque de voir son leadership façonner la dynamique collective ? Si un chef s’avère nécessaire, doit-il être autoritaire, ce qui le rend indispensable ou, au contraire, doit-il être démocrate, ce qui permet au groupe de bien fonctionner en son absence ? L’auteur affirme à raison qu’un chef permissif nuit tant au fonctionnement du groupe qu’à sa productivité. Il prend comme exemple le fonctionnement « militaire » d’une brigade de cuisine depuis qu’Auguste Escoffier² en a conceptualisé les principes au début du XX^e siècle. Il développe une idée intéressante : un groupe d’individus peut receler plusieurs leaders (charismatique, technique, motivationnel et social) qui entrent en action à des moments donnés selon les principes de la « stigmergie »³, lorsque les nécessités du travail guident l’action collective. Cette technique, née de la révolution industrielle qui a requis la spécialisation des métiers, n’est pas utilisée qu’en cuisine : elle l’est également sur un terrain de football, et dans tous les sports collectifs, en fait.

Mehdi Moussaïd s’intéresse ensuite à l’autogestion en prenant l’exemple de l’organisation sociale des fourmis et autres termites. On en apprend plus qu’il n’en faut sur la manière dont vit une fourmilière… Il est cependant sympathique de savoir qu’au sein de celle-ci, quarante pour cent des fourmis ne font absolument rien si ce n’est monter au créneau en cas de situation critique ! Et oui, il y a des hyperactifs et des oisifs aussi chez les fourmis !

L’analyse de l’auteur se poursuit avec la manière de chercher ensemble efficacement. Pour étayer son propos, il prend l’exemple des chercheurs d’or pendant la ruée californienne (1848-1856) et, de manière plus sibylline, la façon de ratisser un terrain afin d’y cueillir un maximum de mûres. Cette partie du livre aborde la meilleure manière de diviser le travail entre ceux qui cherchent et ceux qui récoltent, en évitant que tous se ruent sur une mauvaise opportunité (ce que l’auteur nomme avec humour « la ruée vers l’erreur »).

La suite du livre est consacrée aux moyens de se mettre d’accord au sein d’un groupe pour résoudre un dilemme. Cela suppose de trouver un terrain d’entente débouchant éventuellement sur une unanimité en structurant quatre tâches collaboratives (ce que l’auteur appelle « le circomplexe de la cognition collective », à sortir lors d’un repas entre amis pour faire le malin !) : les tâches génératives et leurs corollaires, les tâches exécutives, permettant de mener à bien un exercice de négociation afin de résoudre un problème donné. L’auteur insiste sur le fait que la résolution d’un dilemme prend toujours une tournure éthique et morale, ce qui rend difficile, voire ardue toute délibération.

Mehdi Moussaïd aborde à la fin de son ouvrage les pièges qu’un groupe peut rencontrer au cours d’une discussion libre : laisser un chef trancher, ce qui est rapide et efficace mais crée des mécontents, ou au contraire tenter le consensus, ce qui suppose une solide structuration de la discussion afin d’éviter cinq biais cognitifs qui parasitent toute conversation. Ces biais sont : le déséquilibre du temps de parole (ah ! les éternels bavards lors d’un débat !) ; la première prise de parole qui risque d’influencer la suite de la discussion (l’effet d’ancrage) ; la diffusion des responsabilités selon laquelle aucun membre du groupe ne veut être tenu responsable de l’échec de celui-ci ; l’entêtement à n’évoquer que les informations connues de tous les membres du groupe (le syndrome du profil caché) ; et la polarisation des opinions qui se durcissent et s’éloignent de plus en plus dans un cercle vicieux. Partant du principe que la force d’un collectif ne repose pas sur l’addition des talents individuels, l’auteur insiste sur le fait qu’un groupe doit toujours bénéficier d’une modération rendue possible si ses membres ont la capacité de se comprendre et de tisser des liens de qualité. L’auteur conclut en rappelant que l’intelligence collective n’est jamais spontanée mais qu’elle est une fine mécanique qui demande beaucoup de rigueur : tout le monde doit jouer le jeu, les biais cognitifs doivent être évités, les réflexes de chacun doivent être partagés, etc. Et tout cela, dit l’auteur, avec ou sans chef !